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我的创业实践非常完美——一个专注于与学校合作并在市中心社区开展暑期项目的建议——刚刚庆祝了它的三岁生日，我非常高兴（也很欣慰）实现了这个里程碑。
为了纪念我们的第三个年头，我想反思一下工具性的支点和变化，这些支点和变化帮助我们摆脱了44%的初创公司在头三年面临的导致失败的一些陷阱。
当我和我的朋友最初在康奈尔大学开始练习“完美制造”的时候，我们想要回馈。我们五个人中有三个人在纽约市的低收入家庭长大，上的是困难重重的公立高中。如果说最初的节目设计纯粹是从情感的角度出发的，那也不牵强。这没关系，因为我相信最有效的初创企业是因为创始人觉得有一个问题需要解决。然而，几乎每个企业家都知道，你最初的想法永远不会是最终的结果。为了确保我们的创业不会失败，我们需要根据反馈、知识和我们无法控制的变量来调整我们的计划。
弄清楚什么时候以及为什么要旋转是困难的。以下是我在创业过程中学到的一些关于换挡的见解。
以肠道为基础的支点。这些支点基于创始人或创始团队的直觉。它们在商业模式开发的早期很常见。
当我们第一次把我们的“熟能生巧”的概念结合起来时，我们想给高中导师和大学实习生最低工资。为30名学生操作这个模型的成本几乎是5万美元。我们无法筹集到执行这一模式所需的资金，这迫使我们转向或生活在不存在的想法中。因此，我们找到了非金钱方式创造价值的方法，包括为我们的导师提供备考和大学准备支持，这使我们能够向他们支付更为微薄的津贴。
研究和需求为基础的支点。这些转变是基于已经存在的信息。
当我们在2011年开办第一个项目时，我们为四年级和九年级的学生提供服务。慢慢地，暑期学习缺失的问题得到了更大的关注。如果我们想满足更大的需求，我们意识到我们必须找到一种方法来扩展我们的编程或者变得过时。我们从四年级和九年级开始，采用我们的模式，为幼儿园到十二年级的学生提供服务。
经验和循证支点。这些支点来自试验和评估结果。
在两年的暑假里，我们采用导师与学员的比例为1:2，没有任何真实的证据支持团队规模。去年夏天，我们决定改变现状，所以我们将每一组学生从一个导师两个学生配对到最多六个学生。我们发现学生的表现最好的比例是每四个学员中有一个导师。
基于反馈的枢轴。这些支点基于利益相关者的建议。根据您的业务范围、时间和工作范围，您可能有能力或没有能力进行广泛的市场调查，以确定您的客户，以及他们愿意和能够为您的产品或服务支付多少费用。
在我们最后的试点之后，我们将公司的商业模式从严重依赖慈善事业转变为依赖收费服务。因此，在试图锁定适当的价格点时，我们与特许学校校长和公立学校领导进行了几次通话。每个潜在客户都提供了反馈，我们最终决定了方向。
